תפריט
נובמבר 28, 2017
זמן קריאה: 7 דקות
למי כדאי לקרוא (AKA קהל יעד): מנהלי מוצר שכירים, מייסדים.
אז את/ה מנהל/ת מוצר, ואתם עובדים עם R&D.
אני המון שומע על התהום העמוק שנפער בין מנהלי מוצר ומפתחים, ובעצמי חוויתי את זה לא מעט. לאחרונה גם שמעתי על סכסוך דורסני במיוחד בין כל גוף ה-sales וה-product, ובעבר הייתי עד למאבק כוחות עם product marketing. למה זה כל כך נפוץ? למה יש חיכוכים בין פרודקט לשאר הקבוצות בארגון?
אנחנו לא אמורים לעבוד יחד עבור אותה המטרה? Aren’t we on the same team??
בפוסט הזה אתמקד באתגרים מול פיתוח (R&D), ואציע זוית על מי אשם, למען השם..
היה היה את בן הורוביץ. איש עסקים, יזם, סופר, בלוגר, ומייסד אחת קרנות הון הסיכון המצליחות בעולם יחד עם Marc Andreessen, הרי זו Andreessen Horowitz. (אני ממש ממליץ לכם להציץ בפורטפוליו שלהם, זה מרתק. פעם ביליתי יום שלם על זה.)
לפני 20 שנה בן הורוביץ כתב את Good Product Manager/Bad Product Manager.
הורוביץ היה כנראה קצת מעוצבן בזמן שכתב את הזה, ולכן הוא לא טרח להכביר במילים. במשיכות מכחול שחורות ולבנות, הוא מתאר מנהלי מוצר טובים מול מנהלי מוצר גרועים.
…מנהלי מוצר טובים יוצרים מסמכים מעולים, שהשוק יבין, מגדירים מוצרים באופן מתחשב, חושבים על הערך לאורך כל הדרך, חושבים ומתארים את הסיפור של המוצר, חושבים על הכל כאילו הם הלקוח בעצמם, ולא מפחדים לפרט את המובן מאליו… ועוד ועוד ועוד
…מנהלי מוצר גרועים לא מפסיקים לתרץ, מתמקדים ב-״איך״ במקום ב-״מה״, מתלוננים שאין מספיק משאבים, שהאנשים שהם עובדים איתם טיפשים, רודפים אחרי פיצ׳רים של התחרות, מאפיינים מוצרים טובים שפיתוח לא יכולים לבנות… ועוד ועוד ועוד
מה שהוא מנסה להגיד ב-bottom line, זה שעל מנהל המוצר מוטלת אחריות כבדה מאוד. את זה אתם כבר יודעים. ולכן כנראה, בנוסף לכל, הוא טען שמנהל המוצר הוא ה-CEO של המוצר. כן כן, ה-CEO של המוצר, לא פחות ולא יותר.
שמעתם פעם את הקלישאה הזאת? רוב האנשים שאומרים את זה, לא יודעים שזה נאמר לפני 20 שנה. ופה מתחילה הבעיה.
איך אומרים, times have changed. לפני 5 שנים הורוביץ הבין את זה, חזר בו, וכתב:
"This document was written 15 years ago and is probably not relevant for today’s product managers."
למען האמת, רק המנכ"ל הוא המנכ"ל. רק המנכ"ל מחליט על תקציבים, מתי לפטר ולהעסיק עובדים, ואיך לחלק את המשאבים בחברה. לא משנה כמה סמכות, אחריות ואמון ינתנו למנהל המוצר, צעדיו לבסוף מוגבלים.
מנהל מוצר שינסה להתנהל כמנכ״ל המוצר, צפוי לתסכול אדיר.
תאמינו לי, אני יודע.
תראו, לא כדאי להגזים, ואפילו כדאי מאוד לא להגזים.
במשך שנים הגזמתי, ואני כאן לספר לכם על זה. התנהגתי והתנהלתי כאילו הכל נמצא על הכתפיים שלי, כי אחרי הכל, אני ״מנכ"ל המוצר״, נכון? הרגשתי שניתנה לי סמכות מכובדת, הרגשתי חשוב, הרגשתי מיוחד, הרגשתי שבלעדי הכל יתפורר.
למרות קיומם של צוותים שלמים של מפתחים, משווקים, אנשי מכירות וכו׳, אני הייתי מנהל המוצר היחיד. הכל קם ונופל אצלי. כביכול. על פניו..
הגזמתי. והיום אני כבר יודע את זה. רכשתי צלקות בדרך, ואני מת שלא תטעו בעצמכם.
זה רלוונטי לכולכם. אני מכיר אנשי מוצר עם למעלה מ-10 שנות ניסיון, שעדיין עושים את הטעות הזו באופן יומיומי, דבר שמוביל לעקשנות, micro management, ריבים, אגרסיות, ובעיקר המון לחץ וסבל. אלה אנשים שהם לא team players, אנשים שיודעים לעבוד לבד, ורק לבד.
אז בואו נרגע, החברה לא שלכם. הסטארטאפ לא שלכם. אתם לא המנכ"ל. אתם שכירים.
תמיד תזכרו – שכירים עובדים יומיום על מנת להגשים את החלום של מישהו אחר. אולי זה חלום מדהים שמתקן את העולם, אבל זו האמת הקרה והקשה. רוצים להיות המנכ״ל? לכו לייסד סטארטאפ. אף אחד לא עוצר בעדכם.
ברוב החברות ניהול מוצר ופיתוח נמצאים ארגונית בענפים נפרדים. מעניין לראות איך Pragmatic Marketing ראו את המגמה ממש כשהיא התחילה ב-2010.
ועדיין, למרות ההיררכיה המקבילה, ניתנה לניהול מוצר האחריות להוביל את המוצר, החזון, והאסטרטגיה. במילים אחרות, זה אומר להוביל את הפיתוח.
כולנו כפופים למנכ"ל, אבל לא אחד לשני. באיזשהו מקום זה מזכיר לי סוג של אחים. ואחים רבים פה ושם, וזה לגיטימי לגמרי.
אז איך תמזערו את הריבים, ותובילו את אחיכם המפתחים, למרות שיש לכם אפס סמכות היררכית?
מנהלי מוצר הם מנהלים מטריציוניים, ואינם מנהלים אנשי פיתוח ישירות, אלא מספקים הנחיות ותמיכה מבוססת הבנת שוק.
באופנים רבים, אני חושב שמנהלי מוצר בורכו בצורת הניהול הנכונה ביותר, אם כי הקשה ביותר. מנהלי מוצר מוכרחים להגיש ערך כל כל כל הזמן. ללקוחות, ברור, אבל גם לפיתוח, לשיווק, לאנשי המכירות ולכל גורם איתו הם עובדים.
ובכלל – לדעתי, כל מנהל עלי האדמות רצוי שיחשוב באופן הזה, בין אם מדובר בניהול מטריציוני או היררכי.
מצד אחד, למנהל המוצר ניתנת האחריות האדירה והכבדה על המוצר, האסטרטגיה, והחזון, אבל מצד שני, יש לו אפס יכולת ביצוע מעשית, עד כדי שפעמים רבות מרגיש שיש אפס שליטה. מנהל המוצר הרי לא כותב ולו שורת קוד אחת. למשל, אם שחרור המוצר מתעכב, אין למנהל המוצר הרבה ברירות, אלא להסתכל מהצד ולקוות לטוב.
כאן מתחיל הפרדוקס, ואיך שאני אוהב פרדוקסים 🙂
איך ייתכן שנותנים למנהל המוצר המון אחריות, מבלי לתת לו את כח השליטה?
יש דרך אחרת – לא מוכרחים להיות הבוס על מנת שתהיה סמכות. שימו מאחוריכם את הצבא, הדרגות והפז״מ. אני מדבר על סמכות שנרכשת לאורך זמן, שאינה קיימת באופן אוטומטי ואינהרנטי, סתם ככה, מתוקף היררכיה ארגונית. אני מדבר על סמכות שמלווה באמון והבנה. זו בעצם סמכות אמיתית. סמכות היררכית היא סמכות חלולה וזמנית. סמכות מהסוג שאני מדבר עליה, זו סמכות שמקיימת המשכיות והצלחה לאורך זמן.
לטעמי, ה-title "מנהל מוצר" הוא די מבלבל ואפילו די מטעה. זה כמעט מגוחך כמו להגיד "מנהל שולחן" או ״מנהל בוטנים״.
היה הרבה יותר מתאים אילו היינו נקראים "מוביל מוצר".
איך "גורמים" למישהו לעשות מה שהחלטת שנכון, מבלי "לפקד" עליו כמו בצבא, ומבלי להשתמש בכח היררכי?
אז בואו נהיה כנים עם עצמנו – מנהלי מוצר, מובילי מוצר, הם בעצם מנהיגים.
הדרך הכי אמיתית שאני מצאתי, היא להדביק את כולם ב-passion האדיר שיש לי למוצר, לערך שהוא מביא לשוק, לחדשנות, לתרומה, לפוטנציאל, לווטאבר מתאים מהזוית שלכם.
ספרו לכולם על החזון שלכם, על העולם האוטופי שאתם רוצים להגיע אליו, ובעיקר עד כמה שאתם לא יכולים לעשות את זה לבד. צרו שקיפות, תנו השראה. תקשיבו לתגובות. נהלו שיחה דו-כיוונית.
רק ככה תיווצר מוטיבציה. רק ככה תוכלו באמת לגייס אנשים יחד למטרה משותפת. רק ככה תוכל להיווצר שיחה בריאה, קונסטרוקטיבית ואפקטיבית. רק ככה יווצרו קשרים.
רק ככה לא תגרמו לסכסוכים וריבים. רק ככה לא יהיה מידור וניכור. ובמקום לצוות ולפקד על המתכנתים, עכשיו אפשר לראות אותם כחברי צוות.
פתאום תשמעו רעיונות חדשים ומעולים מאנשים מחוץ לעולם המוצר. ומי יודע, אולי הם אפילו השמיעו בעבר את דעתם, פשוט לא מספיק הקשבתם?
Now we really are on the same team. Achievement unlocked.
אני רוצה להציע מטאפורה, שתתן פרספקטיבה חדשה למנהל המוצר, ותעזור לכם ביומיום.
במקום מנכ"ל המוצר (ההיררכי), ובנוסף למוביל המוצר (המטריציוני), אני רוצה להציע להסתכל על עצמכם כמאמני קבוצת ספורט כלשהי (גם אם הספורט העיקרי שלכם זה מקסימום הקלקה בעכבר). נניח כדורגל.
המאמן לא רץ אחרי הכדור, לא מתאמן, ולא צריך להיות מסוגל לשרוד משחק של 90 דקות בריצה. מה שכן, מוטלת עליו האחריות לנצח. זה הכל.
הוא צריך להיות מוכשר באסטרטגיה, לחשוב כמו המתחרים, להיות יצירתי, להחדיר מוטיבציה, וכך, להוביל את הקבוצה לנצחון. בין היתר, זה אומר להסתכל מעבר לבעיות הקטנות של היומיום, לחשוב אסטרטגית, לחבר בין חברי הקבוצה, ליצור מארג של שיתוף פעולה, וקריטי ביותר – לא לשכוח שיהיה כיף!
ה-TL;DR של כל זה מסתכם לארבעת הדברים הבאים:
At the end of the day – לא כל האחריות עליכם, אבל חלק גדול ממנה כן.
גם אם זכרתם ותרגלתם את ארבעת הנקודות האלה, זה לא אומר שיגמרו הוויכוחים והריבים במשרד, אבל החיים שלכם כן יהיו הרבה יותר טובים ונעימים.
התחיל בתור בלוג, הצמיח לו פודקאסט, המשיך עם מיטאפים, וכיום שירות קצה לקצה לאסטרטגיות וטקטיקות מוצר.